本格的なストリートダンス
売れない商品を売れる商品に入れ替えれば一本余分に売れ、在庫も一本減るのである。
このように商品を絞り込むと販売個数が伸び、在庫が減る。
それは、売れ筋商品の陳列量が多くなり、目につきやすくなる。
欠品が少なくなる。
同一商品内の品目数が減るため発注などの業務が改善する、という理由からである。
いずれにしてもここで重要なのは、思い切った売れ筋商品の重点的発注と死に筋の排除が販売増と在庫減を達成するということである。
単品管理によってこのような効果が引き出されるのである。
ところが、高度経済成長期の残像に囚われている人にとっては、この単品管理をなかなか実行することができない。
かつては、店頭に商品をおけば、あっという間に売れていったし、時間をかけたり、値引きさえすればほとんどの商品を売り切ることができたからである。
そこでは、在庫の量と売上とが比例していた。
そのような成功公式に囚われている人達にとって、1週間に1個でも売れている商品を、棚から除くことなどできないのである。
営業活動から単品管理を見た場合のポイントは3つある。
一つが単品という単位で営業活動の管理が行われていること、第2に、単品管理という活動の過程が具体的に提示されていることである。
そして最後に、そこでの活動においても、優先的に考えられる基準が明らかにされているという点である。
単品という単位が商品管理では重要なこと、経営数字の向上のためには、売れ筋商品の発注を増やし、死に筋を棚から排除する、そして売れ筋のフェース数を増やす必要がある。
「T方式」は参考にならない？では、Sではどのような発想のもとに単品管理の具体的内容が考えられ、それが実施されていったのであろうか。
少し覗いてみることにしよう。
同社会長のS氏が、単品管理という言葉を初めて聞いたのは67〜68年頃であったという。
ある経営コンサルタントがS氏が参加した勉強会で口にしていたのである。
そこでSは単品という単位で管理するという発想に触れることになる。
そしてそれを言葉の上だけでなく実践に移していったのである。
ること。
さらに、売上や利益の向上には、売れ筋や死に筋というある一定期間に販売される数量、つまり、商品の回転率がカギになること。
このような営業の具体的活動やそこで優先される基準が単品管理では明示されているのである。
S氏は、単品管理という考え方を固めるにあたって、T自動車のジャスト・イン・タイムを参考にすることはまったくなかったという。
それはS氏が他社に学ぶことが好きではない、というのが一つの理由である。
そして興味深いのはもしTの方式を参考にしていたら現在のような単品管理のやり方ができなかったかもしれない。
「Tの方式は何千とある部品が足りなくなったら補充するという考え方です。
しかし、我々の場合、その補充する部品は同じものではありません。
補充する時には違う部品を補充するのです。
これはT方式とは全く違った考え方です。
我々は顧客の情報を起点にベルトを回しているのです」S氏が考えているところである。
S氏は、ジャスト・イン・タイム方式と単品管理との違いについて次のように説明する。
Sでは、年間で7割の商品が入れ替わるという。
つまり、単品管理の発注では、新製品の発注と死に筋商品の排除が行われる。
そこでは絶えず、一つひとつの商品の販売動向を調べ、なぜ売れるのか、売れないのかを考え、次に発注する商品を決めていく。
毎回の発注が真剣そのものである。
その行為は、既存の部品を次の新車が出るまでの期間、継続的に補充していく発注方法とは根本的に異なる。
そのことを先の言葉は表現しているのである。
Sはこの考え方の違いを「売れたから注文するのではない」、「売れると思うから注文するのだ」と表現している。
Sでは創業当初から個店レベルでの在庫量の削減を意識していた。
その一つの理由が本部と加盟店とのフランチャイズ契約で「荒利益分配方式」を採用したことであった。
荒利益分配方式とは、本部が加盟店から荒利益の一部をロイヤリティとして徴収する方法である。
荒利益とは売上高から売上原価を引いた金額（売上高＝売上原価）で、これをフランチャイズ本部と加盟店が分け合う。
その結果、荒利益分配方式では、個店ごとの荒利益を高める必要がある。
そのため、本部は個店の在庫の量に注意を払うことになったのである。
同社が資金的に余裕がなかったことも、創業当初から本部が加盟店の在庫量に注意を払った理由である。
親会社であるIは、72年9月東京証券取引所第2部に株式を上場したが、その年の売上は8260億円だった。
新規出店していくこと自体が大変で、ようやく年に7〜8店舗出せるようになっていた（72年度末店舗数33店）。
そこで創業の時点でS氏は「日本で最短期間で上場を果たす会社にしようではないか」と周囲に語ったという。
資金調達において自主性を確立するため、できるだけ早く株式上場を果たしたいと考えたのである。
その結果、店舗展開の初期の頃から、個店ベースで利益の出る店づくりをしなければならなかった。
個店の一日当たりの販売高だけでなく、それぞれが抱える在庫量に対しても最初から注意を払うことになったのである。
では、実際のSの個店レベルの在庫量はどれぐらいであったのか。
Sで74年一号店をオープンした時の在庫は1400万円で日販は40万円であったという。
「これでは効率が悪すぎる」とS氏は考え、そこで在庫を700万円まで削減するようにと指示を出すことになる。
単品管理においては、まず第一に商品が単品という単位で管理されることがカギになる。
しかし、Sでも店舗レベルで、初めから商品を単品という単位で管理していたわけではない。
実は商品管理の枠組みについて、当時、Sでは、契約元の米S社（現S・I社）から来たものを利用していた。
その枠組みはＰＭＡ（商品動向分析）と呼ばれるものであった。
ＰＭＡは加盟店をＯＦＣ（一人当たり7〜8店舗を担当する、店舗の指導員）が経営指導するためのシールであった。
ＰＭＡでは、伝票にＰＭＡコードというコードをふる。
仕入伝票から来ていて、用途は会計処理用であった。
ＰＭＡは例えば、米飯類、惣菜、菓子、雑貨などといった主要商品部門の商品カテゴリーに対応していた。
仕入伝票には原価と売価が入っていてそれを積算すると各コードに対応する商品カテゴリーごとに（全部で43）売上高や荒利がわかるようになっている。
それを当時、本部が伝票を手作業で整理して、全店平均や地区別平均を出したのである。
米飯、調理パンといった商品群ごとに売上、荒利、売上高構成比、荒利貢献度が表で毎月出る。
これが本部と加盟店の両方に配られる。
このような表を出すという切り口は当時の日本にはなかったという。
売れている店をどうすればさらに伸ばせるか、売れていない店舗を分析して成績を引き上げる。
その目的でＰＭＡを利用したのである。
つまり、ＰＭＡが加盟店の経営指導の根幹であったのである。
Sが78年、発注データをデジタル化した発注システム（ターミナル・セブン）を開発するとき、商品コードをどうするかということが問題になった。
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